中国品牌网讯以令业界称奇的福田汽车，在连续11年持续领航中国商用车市场发展的同时，一举成为中国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。为充分发挥商用车这一优势，实现产品黄金价值链的延伸，福田汽车以高瞻远瞩的战略进入重型机械领域。2004年，投资近30亿元在河北宣化高新技术开发区建成了北汽福田汽车股份有限公司宣化福田雷萨泵送机械厂。同时成立的雷萨重机事业部主要负责泵车、搅拌车、车载泵等产品的生产制造与商品经营，并将其列为集团六大核心战略业务之一，雷萨品牌正式诞生。2015年，福田汽车以809.36亿元的品牌价值，名列《中国500最具品牌价值》第34位，在汽车行业稳居第4位，商用车行业第一。

　　11年的岁月更迭，宣化雷萨工厂依靠对质量的孜孜以求，先后斩获河北省政府质量奖、河北省质量效益型企业、河北省AAA级质量信用企业、首届张家口市长质量奖等众多质量荣誉。一张张订单，让他们打响了一场又一场的攻坚战。他们依托质量在给自己荣誉簿上写下了厚重一笔的同时，也率先成为京津冀一体化的企业质量管理的楷模和垂范。

　　战略：“质”创品牌

　　“真正的企业发展，必须依靠战略。战略定对了，方向就对了。雷萨品牌的质量之所以有保障，就是依赖于集团总体战略。依托福田汽车集团强大一体化研发、一体化制造、一体化服务优势。”说起宣化雷萨的独有质量“秘诀”，北汽福田宣化雷萨泵送机械厂厂长张国勤首先提到的就是战略，“这三个一体化，不仅整合了福田汽车集团全球研发团队，汇聚德国上装技术、福田戴姆勒底盘技术并搭载世界顶级美国康明斯发动机，将发动机、底盘、上装‘无缝对接’，实现了整车一体化设计、一体化制造，产品可靠性提升20%。”

　　不谋全局者，不足谋一域，不谋一世者，不足谋一时。事实上，宣化雷萨工厂的诞生，本身就是福田汽车战略的产物。作为福田汽车集团重要的黄金价值链延伸，以“为全球用户提供高品质工程机械整体解决方案”为使命，以“成就全球工程机械用户的价值理想”为愿景，以“严控风险，运营推动，竞争增长”为经营方针，全面贯彻实施“客户导向，精益创业，价值驱动，持续创新”核心理念。根据2020战略规划，雷萨重机通过分阶段实施“市场突破、业务崛起、价值领先”三步走战略，用3-5年时间将泵车、搅拌车 “一体化产品创造、金融资源、分销网络能力、服务与配件供应能力”打造成雷萨重机的核心竞争力，成为国内混凝土行业的领导者。

　　为实现这一战略目标，质量成为了最重要的战略基石和基础。目前，雷萨重机以研发、制造、服务三个业务模块为事业部质量控制核心，制定了完善的质量标准体系和质量特性技术标准，重点提升质量控制能力，“保内故障率”、“开机故障率”、“早期故障率”三个重点质量指标均出色完成。

　　企业在全价值链推行卓越绩效模式，制定了资源配置和具体措施，每年在进行战略规划的评估和调整的基础上，确定下一年度的工作计划，促进了战略和战略目标的有效实施。工厂在现状分析的基础上，运用时间序列法，对销量、标准日产能、最大日产能、作业形态等指标进行了预测，依托雷萨重机事业部对标杆和竞争对手进行的产品预测，对比分析战略成功因素与不足，寻找改进机会。

　　同时，雷萨重机整合福田汽车集团及福田戴姆勒优势资源，以客户为中心，聚焦价值客户与核心产品，以搅拌车5、6、9系平台、泵车L32 /L42 平台产品为主打，围绕“产品力和分销力”补短板培育核心能力，学习和应用互联网思维，打破壁垒、实现互联互通，创新商业模式和客户增值服务，推动组织变革，提升管理能力和运营效率，加速企业转型与升级，推动重机业务战略目标的实现。

　　“通过市场反馈回来的信息，制定战略。不断完善ISO9001下的质量管理体系，改变过去单一注重‘结果’导向，更要注重‘过程’。不仅要加大质量监督和评价管控力度，夯实质量基础，同时还要重点关注产品质量验证、产品一致性管理、关键工序和特殊过程管理流程，健全市场服务质量管理体系。大力推进精益制造质量保证体系，才能实现全价值链的质量保证能力提升。”

　　战术：“质”靠创新

　　泵车从22米到88米、搅拌车3大系列几十个车型一应俱全。国内首家泵车使用国产化底盘诞生于河北宣化，产品其“高可靠、高效率、高节能、高安全、高舒适”处于国内外先进水平。2012年12月24日，雷萨重机与德国研究院联合创新推出的全新L8系列新品泵车、搅拌车隆重上市。这是雷萨重机联合德国研究院国际合作完成的技术与品质的跨越式突破，也是宣化雷萨泵送质量保证和技术创新的真实写照。短短三年，2015年7月24日，雷萨重机又推出了L9系列新品泵车、搅拌车全新产品，它标志者福田雷萨在产品创新方面又迈出了坚实的一步。

　　如果说雷萨重机的战略是依靠质量打造行业领军品牌;那么从战术上来看，依靠强大的自主创新，提升产品品质，则是其不二法门。和德国研发资源的整合主要集中于产品验证部和先行技术中心，充分发挥德国在液压、电气、CAE和验证方面的能力，真正建立了一支一体化的研发团队。通过中德交叉培训、资源整合，提升电子电气及液压核心零部件开发能力，统一E3电气与液压协作研发平台，保障液电研发能力及交付物质量，同时实现雷萨—德国—总部互联互通，搭建工程机械车联网体系构架。

　　2015年，借鉴福田汽车集团、福田戴姆勒及工程机械标杆等企业的开发流程，雷萨重机建立了中德统一研发创造流程，明确开发项目的级别和周期，产品开发(商改)流程质量阀决策管理共6个阶段，11个质量阀。建立统一的IT支持平台，支持中德多站点PLM数据管理平台，提高项目进度可视性，实现协同研发和数据共享，实现全方位的统一化管理。

　　据介绍，产品验证分为德国和国内两级管理，德国定位能力中心：包括液压部件、泵送系统的验证和软硬件等;国内为执行中心：包括整机、调试和结构件验证。充分利用德方验证方法和分析能力方面的优势，完成试验中心规划建设，打造中德联合“能力型”验证中心，提升整机与系统部件试验能力。

　　另外，技术研究院联合营销公司加强对市场和目标群体的调研，实现互联互通。通过标杆对比分析，并细化分析和解决投放商品发生的质量故障，明确新开发产品的质量目标等关键指标。提前策划开发过程中的质量控制措施，加强开发过程中的过阀评审，并对过程的交付物明确质量控制要素。样车严格按照策划的验证内容进行验证，试验完成后进行评审，并对出现的问题一一落实解决。严格按照流程推进开发进程，确保开发过程的质量受控。

　　强大的科研能力，促使了产品科技含量的提升。截至2015年7月，共完成专利提案401件，其中发明专利25项，实用新型专利321项，外观专利55项。2013年“新能源泵车的研究与应用”获张家口市技术进步奖一等奖及河北省科学技术进步奖三等奖;2014年“混凝土泵车节能环保技术的研究与应用”获得张家口科学技术进步奖一等奖及河北省科技进步奖三等奖;“新一代混凝土搅拌车关键技术研究及应用”获得北京市科学技术进步奖三等奖。

　　战斗：“质”出精品

　　“每个零件都是有生命的艺术品——王永刚”“零件的质量就是产品的生命线——武鹏”“就做一件简单的事，让每个零件都是合格品——高震”……这是车间随处可见的员工质量宣言和签名。

　　“开展技能比武，助推精益制造。”一幅幅图画展示着员工的制造水平和对质量的追求;“质量控制点、质量门分布图”……这是在车间随处可见的质量展示和看板管理。

　　走在宣化雷萨泵送的每个车间，严格的质量管理，浓厚的质量氛围扑面而来。据介绍，宣传雷萨泵送正全过程推行精益制造管理模式，通过运用SPC、六西格玛管理、QC小组、产品一致性审查等工具及方法对生产过程进行不断优化和改进，从基础设施和管理方面都投入大量人力、物力、财力进行设计和建设。在生产制造工艺方面，组织专业人员分析确定关键工序、关键岗位和工序质量控制点，并通过生产能力评估对生产线所具备的生产能力和条件进行评审，确定生产工序流程中的关键工序、关键岗位、操作资格要求以及生产现场的工艺管理，通过过程评估实施过程控制;在产品实物质量控制方面，对整个生产过程从下料、结构、涂装、总装各个环节建立了质量检验流程卡，实施全过程质量跟踪，保证产品的可追溯性;从人、机、料、法、环、测6个方面制定控制措施，并由生产单位、质量控制部监督执行。

　　“在我们总装车间，有5个控制点和9个关键工序。”车间工人韩杰指着自检流程卡介绍说：“生产自检—下线检—入库检，每一台车都要经过这样的程序，每一工序完成，自检流程卡随同车辆进入下一个工序。”

　　目前，工厂的制造过程共设立质量控制点20个，一、二级质量门23个，有效保证了产品过程质量。在整个生产制造流程中，制定了对制造工艺、制造质量、成本、生产完成情况、现场管理、安全生产、设备管理等制度化的检查及量化考核指标，确保整个生产制造流程满足过程的需求。

　　“从2007年导入卓越绩效，我们由工厂对所有产品进行产品实现过程的总体策划，明确质量目标，并对产品设计、制造工艺、产品标识和质量跟踪、生产过程质量控制、产品检验、协作配套件质量控制等提出具体要求，形成专项质量计划由各单位制定和实施相应的质量保证措施，工厂指定专人负责质量跟踪、检查落实。建立完善的产品质量检验管理制度，生产制造过程实行自检、互检、专检三检制，并形成电子质量记录，强化工人自检，并由专职检验员按照质量门设置、检验文件规定内容实施全面检验。” 宣化雷萨泵送的副厂长宗文军介绍。

　　在备料车间、结构车间、总装车间工人休息区的背景板上，张贴着的“改善之星”是对员工的肯定和激励。“每一个车间都有这样的张贴板。通过这样的改善提案活动、小团队活动、IE改善、QC小组等一系列全员参与改善活动机制的建立，营造了积极主动的全员参与改善氛围。”

　　“在战斗中学会成长”。来自于生产一线的改善成果大量涌现出来。改善金鹰QC小组完成的《研制全系列转台加工工装》项目荣获全国优秀质量管理小组称号，同时在64届北京QC成果发布会上荣获三等奖;总装车间员工完成的《消除拖轮调整困难作业》改善，荣获福田汽车成果发布会一等奖;结构车间员工完成的封头法兰自动焊接工装，荣获福田汽车第二次成果发布会一等奖。

　　战役：“质”求满意

　　对于质量，雷萨重机有着自己的认识，就是要源于顾客，终于顾客。

　　在车间门口，一辆臂架几十米长的泵车正在做疲劳应用试验。车间的工人告诉记者，“这样的疲劳试验要持续6个月，通过做可靠性实验，让质量问题尽可能在厂内早发现、早消除。”而在搅拌车总装车间现场，工位旁边放置了一块OJT(工作现场内)目视化展板，工厂的师傅告诉记者，他们把质量精细化改善分成很多小项目，通过图文并茂的方式说明每个项目的注意事项，展示容易出故障的地方，用这样的方式来培训员工，避免同样的问题再次发生。

　　实际上，进行可靠性实验和精细化项目管理，一个重要的出发点，就是从顾客出发，定好质量标准。除了在研发以及生产制造环节“源于顾客”，在售后服务上“终于顾客”，更是宣传雷萨重机 “提升产品品质，创造顾客价值，追求顾客满意度”的常规“战役”。

　　正是基于以“为用户提供产品全生命周期的无忧服务”的宗旨，凭借丰富的配件储备，迅捷的物流配送，专业的服务技能，精准的技术支援，贴心的用户关怀等建立起无可复制的竞争优势。

　　或许这样一组数据更能说明一切。“报修服务响应时间低于15分钟;报修服务到位时间东部不超2小时、西部4小时;一般故障4小时之内解决，重大故障24小时，疑难故障最多不超过7天;紧急配件24小时内到位，最偏远地区亦不超过48小时;中东部服务半径150公里以内，西部250公里。”

　　数字背后体现着齿轮般周密衔接的认真。通过这样的要求标准，企业建立起了全国范围内1000余名服务工程师全天候24小时随时待命，以及200余名区域快反工程师通过电话、微信、救援APP平台和现场等措施随时提供技术支持的服务模式。

　　“就像我们生产车间使用的设备一样，我们以这样的同理心去理解客户。”张国勤厂长说。为实现服务对产品全生命周期的覆盖，雷萨重机分售前、售中、售后三个阶段开发了管家式服务产品，包括商品车入库检查、出库检查、经销商接车检查、客户交车检查、交车培训、开机服务、驻点服务、强定保管理、报修服务、巡检服务、增值服务等共11项;为保障市场疑难问题快速解决，雷萨重机通过区域、总部两级技术支援体系，建立联合技术支援小组，全国20余名技术精英24小时待命，维修技术资料和配件技术资料随着新产品上市实时更新，配件根据车辆型号网上可实时查询，更有维修动态演示，为市场服务提供支持与保障。

　　正是因为具备专业的服务团队、齐全的设备设施、过硬的维修能力、标准的作业流程以及丰富的配件储备资源，所以才有足够的信心与实力提供“细致到家”的服务保障——服务订单100%报修，每一项服务过程都有呼叫中心24小时监控、调度，直到订单关闭，客户满意为止。

　　“企业在组织领导、经营战略、管理理念、质量管理方面等不断完善创新。实施卓越绩效管理模式，质量管理水平和自主创新能力在国内同行业处于领先地位。我们仍将努力提升高质量管理水平，进一步弘扬企业精神，自强不息，为实现京津冀一体化发展和2022冬奥会胜利召开作出更大贡献。”对于未来，张国勤、宗文军等每一个雷萨人都信心满满，憧憬满怀。

　　老总面对面

　　理解的高度决定质量的深度

　　——专访北汽福田宣化雷萨泵送机械厂厂长张国勤

　　□ 本报记者 王 越

　　办公桌前就是一个巨大的质量看板，工厂产品的质量、安全、效率等指标随时监测，走进北汽福田宣化雷萨泵送机械厂厂长张国勤的办公室对他进行专访时，中国质量报记者感觉像是走进了一个大型QC小组的工作间。

　　从1997年到福田工作，设计、质量、综合管理、生产制造、生产管理，几乎工作过每一个流程的张国勤，可谓一个“全能选手”。言谈之间，他的语言中有着一种金属般的张力，伴随着爽朗的笑声。整个采访过程，他不断地提到“工匠精神”。在介绍生产的时候提到它，在介绍管理的时候提到它，在介绍团队的时候也提到它。

　　记者：今年有个纪录片叫《大国工匠》，展示了共和国的工匠精神和魅力，这是否就是你所提及的“工匠精神”?

　　张国勤：与大国工匠里的“工匠”相比，我们有差距。但是，我们的精神追求是一样的，这就是“爱岗敬业”，这也是社会主义核心价值观的内容之一，更是企业最大的质量保障之一。

　　记者：宝剑锋从磨砺出。要想把这样的工匠精神不断传承和落到实处，是不是也需要更多的制度方面的保障?

　　张国勤：质量文化的形成，力量大于制度。从我们宣化工厂来说，这种精神和质量文化的形成，首先源于我们很好的战略设计。战略和绩效设计、产品创造设计支付、商品制造能力、服务能力、企业制度和文化。一个管理者必须具备这五种能力建设，而这些能力的建设必须从‘战略’的高度去思考，却要从深度去挖掘。比如对于质量，高层的理解不应停留在符合标准，应高于它。在制造过程中应该符合标准，不能低于它。这样就符合了“质量”。我们必须理解什么是广义的质量。

　　记者：您的意思是说，对于质量，如何理解非常关键?

　　张国勤：不错，理解的高度决定了质量的深度。一个企业，管理层如何理解质量至关重要，它会传达给每个员工，最终形成质量文化，包括我们说的工匠精神。现在广义的质量与以往的概念略有不同。一般来说，符合标准的即合格质量，但这个是狭义的质量，广义的质量还应该有顾客满意。“起于顾客满意，终于顾客满意”，正是宣化工厂对质量的新理解，依靠这样的循环，我们建立相应的标准，也就是我们的度量衡。

　　记者：源于顾客、终于顾客，看来以顾客为中心的质量理念是宣化工厂最大的特色，它如何变成一种质量文化在员工中普及?

　　张国勤：理解很重要。单凭制度，员工会很难理解。我们最大限度的让每个人都有同理心，就像我们自己车间使用的设备一样，去理解客户，要让被动工作转化为主动工作。

　　记者：您本人获得2014年河北省质量标兵荣誉称号，现在工厂又荣获河北省政府质量奖，您觉得卓越绩效带来了哪些变化?

　　张国勤：卓越绩效讲究结果。工厂发展初期，我们就通过了ISO9001、ISO14001及GB/T28001认证，这对卓越绩效的导入很有帮助，我们现在把卓越绩效、精益制造和ISO/TS16949质量管理要求相结合，完善的汽车制造模式，开创了一个独特的工程车模式，这也是雷萨找到的一种属于自己的质量管理模式。

　　河北省政府质量奖评审组专家点评(摘录)

　　战略

　　雷萨重机秉承北汽福田集团战略和战略目标，遵循十年规划、五年计划，二年计划与预算，每年滚动实施战略。制定了2015-2020年企业发展战略，编制了《混凝土机械业务规划》、《质量业务五年规划》、《采购业务战略规划》、《人力资源与管理战略规划》等7项规划。全价值链推行卓越绩效模式，促进了战略和战略目标的有效实施。

　　顾客与市场

　　雷萨重机依托北汽福田汽车营销公司进行产品销售，建立了以分销为主的市场营销网络，产品销往全国和海外市场。按客户性质和地域两个维度对市场进行了细分，通过在全国6个试点城市实施了“体验营销”新模式，收到良好效果。聘请第三方前进策略有限公司和中国质量协会进行顾客满意度调查，不断增强顾客满意，赢得市场。

　　过程管理

　　雷萨重机根据行业特点确定了研发设计、供应链管理、生产制造、销售服务、人力资源管理、财务管理、设备管理7个过程为关键过程，从质量、效率成本、周期等方面进行系统分析，通过与竞争对手、行业标杆对比，采用先进的技术对各过程进行设计。确定了可测量的绩效指标，通过推行精益制造、工序能力分析、KPI监测和统计过程控制(SPC)、过程审核，分析关键绩效指标水平及趋势制定并实施有效措施，推动了过程的改进和创新，使各过程处于受控状态。

　　测量、分析与改进

　　雷萨重机在集团的统一安排下，建立了由经营计划监测、数据分析、绩效调整、绩效考核组成的体系，通过ERP、QTS、CMMP、SAP、SRM等信息系统，实现了各个关键过程信息的实时、连续采集，实现数据和信息的及时准确传递和共享。(来源：中国质量报)