中国品牌网讯

　　电解厂房

　　分析室

　　生产装置区

　　走进唐山三友氯碱有限责任公司(以下简称三友氯碱)的生产车间，除了感叹其对卫生条件的严格要求外，更让人震惊的是，偌大的厂房里，居然不见一个工人。

　　墙上排列着不同车间的视频、电脑上闪烁着不同的数字，十几个工人分别坐在电脑前，监控着生产线上的一举一动。当记者来到三友氯碱的DCS系统主控室，才明白生产车间没有工人的“秘密”：原来刚才那条产能30万吨生产线上的一举一动，早已尽在掌握中。不仅如此，三友氯碱控制中心，掌握着全公司的生产安全状况，一旦出现异常，会立即与各个分控室联系，第一时间进行处理。

　　此外，对于三友氯碱企管部质量管理科的工作人员来说，他们每天上班的第一件事情，同样是通过NC系统远程控制，读取每一个车间的生产数据，分析质量状况，及时予以反馈。

　　看到三友氯碱的生产线，不禁让人将其与时下最为流行的一个词语——中国智能相联系。这样的生产方式，不仅让他们2013年荣获石油和化工行业“两化融合”标杆企业称号，也让他们的质量控制水平不断提升。

　　成立于2005年的三友氯碱，隶属于唐山三友集团，是唐山三友化工股票上市募集资金重点投资项目，被列为省、市重点工程，可年产烧碱50万吨、PVC40万吨，产能位居行业前列，河北省第一名。三友氯碱采用国际先进的离子膜生产工艺，生产装置全套引进国际一流设备与技术，产品单位综合能耗等13项主要消耗及工艺指标，全部居行业首位;19项新工艺、新技术获得国家专利授权。“三友”牌PVC、烧碱获得“全国用户满意产品”、“河北省名牌产品”称号;2013年获得“河北省质量效益型先进企业”荣誉称号。

　　现在，三友氯碱在迎来自己10周岁生日之际，又在自己的荣誉簿上加上了重重的一笔——河北省政府质量奖。

　　全员参与 营造良好质量氛围

　　唐山三友集团董事长、党委书记么志义曾经明确表示，“三友的未来，根基在基层、关键在干部、源泉在职工”。尽管已经在车间工作了8年，但第一次正在让乙炔车间技术员胡冰感受到QC小组活动对质量提升和技术改进产生的巨大化学反应，还是在5年前。

　　“公司一直非常重视QC小组活动，我们车间也一直在开展，但从我进车间的前几年，成果一直不明显，直到2010年的时候，我们车间来了一个搞设备的工程师，他有着比较丰富的QC小组经验和经历，我们车间的QC小组成果开始越搞越好。”回忆起自己在QC小组活动中的历程，胡冰历历在目。

　　2010年，胡冰他们车间的QC小组申报了一个关于提高乙炔发生器运行时间、降低电石消耗的项目，通过反复验证，他们最终完成了该项目，达到了降低检修费用的目的，该项目也由此获得了全省QC小组的奖项。

　　有了第一次的成功，胡冰和同事们开始越来越喜欢上QC小组这样的形式，尤其是它能够通过自己的力量，为车间在质量控制、技术改进方面，取得立竿见影的效果。比如2011年，他们开展的降低发生器用水消耗的项目，再次获得了省级优秀成果。2014年，他们乙炔车间技术组更是获得了国家级质量信得过班组称号。

　　无独有偶。来自生产技术部的刘彩红，同样对QC小组活动感触颇深。去年年初，他和同事在浏览专业杂志时，发现同行采用的乙烯法具有自身优势，三友氯碱采用的电石法只有降低成本才能更好保证效益。在经过和同行业同地区的先进标准开展对标活动，他们发现自己公司电石的消耗高于先进水平。于是，经过调研，他们提出了降低PVC电石消耗的QC课题，希望对于生产过程中占70%成本的电石消耗予以降低。

　　经过人、机、料、法、环5个方面的综合分析和大量的数据统计，小组提出了相应的目标值，确定了QC小组的主要技术方向，制定了从硬件到软件的3个对策。

　　功夫不负有心人，几个月后，他们小组提出的技改方案终于开始在生产线上进行验证，经过反复的试行和改进，最终的数据统计达到了预期目标，而这个QC小组项目的应用，预计每年可创造效益20万元。

　　现在，工作了7年的刘彩红前后参加了5个QC小组，多项成果先后获得三友集团、河北省的相关奖项。“我们公司基层QC小组活动与生产管理紧密结合起来，活动选题重点围绕优化生产、降低成本、提高设备效率、改进产品质量等多个方面，非常具有实效性。”刘彩红深有体会地说。

　　“真正的经验来自基层，真正的成本来自岗位和职工。要积极开展职工合理化建议活动，车间各班组间要敢于‘亮剑’，形成班组之间永争第一、永保第一、强势较劲、强势挑战的氛围。”在三友氯碱氯乙烯车间的一次月度经济活动分析会上，唐山三友集团董事长、党委书记么志义曾经明确表示，挖掘岗位潜能，把一线做实做大。

　　开展QC小组等群众性质量活动，正是三友氯碱“把一线做实做大”，从而在全场营造“人人重视质量、人人追求质量”的良好氛围的重要手段之一，近3年就立项QC小组83个。目前，三友氯碱正大力实施员工素质提升工程，以网络练兵、技术比武、合理化建议、各项竞赛等形式提升员工业务素质。先后举办了员工职业化暨班组长培训，提升管理人员的职业化素质及管理水平;举办班组长业务竞赛活动，通过“岗位双述”的形式，打造一批“能说、会写、懂管理”的班组长。每月举办“星级员工”“十佳金蓝领”评选活动，推进员工素质提升。

　　此外，每年的全国质量月，更是三友氯碱开展群众性质量活动重要的时刻。组织质量知识答题，丰富了广大员工的质量知识;发放质量问卷调查，提升了员工参与质量的热情;广泛征询合理化建议、漫画、格言等，提高了全员参与质量管理的意识。

　　通过开展丰富多彩的群众性质量活动，目前三友氯碱的烧碱产品合格率保持在100%;PVC累计合格率达到99.68%;实现了重特大质量事故为零的目标。

　　技术创新 夯实质量提升之基

　　对于已经在三友氯碱工作了10年，曾经荣获唐山三友集团劳模的刘景素来说，2014年7月1日是永远值得铭记的一个重要时刻——这一天，以她自己名字命名的创新工作室——刘景素创新工作室正式挂牌成立，这是三友氯碱首个以一线职工命名的创新工作室。它以刘景素为创新带头人，吸收了化工、机械理论知识扎实的高级工程师、工程师等高素质人才18人，分成工艺创新组、设备创新组、项目运行组3个小组，依照“从生产中来，回到生产中去”的原则开展创新工作。

　　“有了这个创新工作室之后，与之前相比最大的不同，就是有了一个职工微创新的工作平台。”刘景素说。以前，公司职工的一些合理化建议，多散落在各个车间，由于缺乏专门的平台，有的建议可能就会被搁置。现在，有了刘景素创新工作室之后，企业员工关于“五小”(小发明、小创造、小革新、小设计、小建议)的微创新，就能通过刘景素创新工作室这个新平台进行整合、分析和实施。

　　创新工作室没成立多久，车间操作工张福玲提出的关于氯气氢气压力串级控制DCS串级改造的建议，就被刘景素和同事们“发掘”出来。经过论证和反复验证，该项目很好地达到了预期的效果，最大程度保证合成炉运行安全。

　　类似的微创新还有很多。成立1年来，创新工作室已经有18项微创新成果，其中4项成果申报了行业专利，12项成果正在申请专利。而在成立创新工作室之前，刘景素作为高产创新能手，9年间取得了7项微创新的成果。

　　不仅微创新有很好的平台，重大的技术创新同样拥有很好的平台与机制，更是三友氯碱提升质量的重要“法宝”。么志义曾经明确表示，“鼓励创新、奖励成功、宽容失败”，胜人一筹的产品内在质量才是企业的核心竞争力，抓质量，要突出“三个科技”(科技成本、科技创新、科技进步)，着力抓好新技术应用和新产品研发，没有质量，一切都是空话。

　　三友氯碱技术中心副主任工程师刘海涛至今仍清楚地记得，自己2007年参与的一项重要技术创新项目——化工余热综合利用项目，这个由技术中心和三个车间联合开展的创新项目，他从最初的参与者逐渐成长为主力，也深刻地体会到了创新的不易和好处。

　　这个项目的关键，是提高设备的热利用率，从而达到节能降耗、提升质量的目的。经过刘海涛和同事们的不懈努力，项目最终顺利完成并达到了预期目的，实现了聚氯乙烯整体能耗降低30%、烧碱电耗每吨降低150千瓦时的效果，还申请了一项发明专利。

　　10年来，三友氯碱累计投入工艺创新、设备创新、设计创新等大的技术创新项目83个，投入金额超过5亿元，取得了19项专利，其中发明专利4项，实用新型专利15项。

　　此外，三友氯碱还通过技术与标准相结合，将自己的优势技术转化为国标、行标，参与市场竞争。目前，三友氯碱已经先后作为主要起草单位，参与制定了《塑料 氯乙烯均聚和共聚树脂 气相色谱法对干粉中残留氯乙烯单体的测定》(GB/T 29874-2013)和《化纤用氢氧化钠》(GB/T 11212-2013)两项国标的制定，极大地提升了产品的质量水平和市场竞争力。

　　对创新的重视，也很好地提升了三友氯碱的产品品质和品牌知名度，使其实现了产品逐步向差别化、精细化、散装化、专用化方向发展升级;产量、质量、成本、市场占有率、出口创汇五项指标，连续多年位居行业前列。

　　顾客至上 市场决胜千里之外

　　今年新年刚过，三友氯碱树脂销售科副科长李少友就接到了老客户的新订单，不过在感到喜悦的同时他还发现，这个已经合作了8年的客户，今年的订单要求与往年略有差别：胶带膜厚度从以往的85微米变成了70微米。

　　“变薄以后对我们的生产工艺和产品质量提出了更高要求。”李少友介绍说。不过尽管要求变了，但对于坚持“顾客至上”的三友氯碱来说，他们很好地适应了客户的变化，经过技术改造，目前已经能够成功提供客户所需要的产品。

　　在唐山三友集团，科学、公平、公正原则;全员参与、预防为主原则;服务生产、用户至上原则;科技进步、科技创新原则是其企业质量管理的四项原则，这四项原则同样也是三友氯碱质量管理的四项基本原则，其中顾客至上，正是体现了三友氯碱加强服务质量、向服务要效益的质量理念。

　　原材料大多也是粉末状，变成PVC产品后还是粉末状，到了下游客户手里，就变成管材、型材，手套甚至是玩具娃娃等各类产品，站在三友氯碱的产品展示柜前，深感生产工艺的神奇，也对其产品有了更加直观的认识。

　　顾客关系的建立与维系是公司营销工作的重点。三友氯碱通过信息收集系统，收集顾客信息和市场信息，通过建立完善市场信息数据和顾客信息数据的采集系统，根据顾客交易的数量、信用级别及与公司战略发展的相对重要性和业务关系的不同，把顾客分为战略顾客、重要顾客和一般顾客，通过市场营销活动和顾客服务活动赢得和留住顾客。

　　目前，三友氯碱生产销售8种型号的产品，但主营产品只有3种，分别是SG-3型、SG-5型和SG-8型树脂产品，他们分别可以用作膜行业、管材、型材行业和管件发泡板等行业，不同的型号有不同的个性要求，比如SG-3型树脂重点是低残留、高吸收;SG-5型树脂重点是表观密度、增加流动性、提高抗老化度、热稳定性高;SG-8型树脂重点是晶点少、透明度高、热稳定性好等等。

　　根据不同型号和不同客户的要求，三友氯碱制定了一份详细的PVC重点客户质量标准档案，将重点客户的质量标准，比如产品的黏度、表观密度、白度一级鱼眼数、挥发物、筛余物等指标，以量化的形式列出表格，分发到仓储部、各车间等6个部门，通过这份档案，重点客户的质量要求一目了然，便于生产车间保证质量，满足客户要求。

　　李少友介绍，良好的售后服务支撑体系，是他们能够做到“顾客至上”的又一重要质量方法。目前，三友氯碱不仅有24小时热线，还要求销售代表保证300公里以内的投诉，第一天就赶到现场，3天出来处理结果，予以答复。“这些标准是远远高于行业标准的，一般业内的惯常做法是7天才会有反馈结果。”他说。

　　2013年8月份，三友氯碱的销售部门接到投诉，反映在福建南安市的树脂产品有假。接到投诉后，他们立即派了一行人赶往福建，经过前后近半个月的摸查，他们发现原来是有工厂对他们的产品进行假冒。于是，他们同当地公安部门配合，用了不到一天的时间，就打掉了这个造假窝点，维护了自己和客户的正当权益。

　　现在，三友氯碱秉承“互利共赢，美景共创，幸福共享”的服务方针，实施由“生产导向型”向“市场、用户导向型”战略转移，深入推进产销研一体化运作，建立信息畅通、反应灵敏、决策迅速、运行高效的营销链条，实现了销售业绩的逆势增长。

　　追求卓越 十年创业提质增效

　　“第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100%的合格，除非出现奇迹。但是，降落伞99.9%的合格率，就意味着每1000个空降兵当中会有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0。”

　　这是在唐山三友集团《质量文化手册》中，“质量故事”一章中出现的“降落伞的故事”，类似的还有割草的男孩、“买不走”的质量等多个质量故事，通过经典的案例，解释了质量管理之道。

　　这个唐山三友集团质量文化的经典读物，也是三友氯碱质量文化建设的基石，同时也是三友氯碱不断追求卓越的基因。

　　2013年9月份，三友氯碱导入《卓越绩效评价准则》，正式推行《卓越绩效管理模式》。以卓越绩效管理模式为指引，结合电子信息技术，推动传统产业的升级与转型。为确保卓越绩效管理模式的深入落实，不仅通过参加政府培训班、开展专家培训以及采用各种形式进行宣传报道，做到了卓越绩效模式深入人心，还将追求卓越作为工作标准，不断规范公司管理每个环节。特别是2014年公司着力开展信息化、标准化、计量体系认证、内控制度建设、员工自主提升、绩效考核、二级核算等基础工作，通过详细的质量考核办法，确保一流的产品质量和服务质量，主导产品质量水平长期稳定在国家优级品之上，赢得了广阔的市场空间，提升了公司效益。

　　在三友氯碱采访期间，记者看到了一份质监部2015年6月份厂控指标、部分成品质量考核统计表。在统计表中，按照车间为单位，从考核项目、执行范围、平均值考核、合格率等多个方面，对每个车间的成品质量进行了细致的考核，并列出了具体的奖罚金额，让质量直接与员工的收入挂钩。

　　2007年强化问题管理;2008年开展链管理;2009年实施“两保一压、吃粗粮”;2010年推进变革提效;2011年开展“大成本、小核算”;2012年实施“增收节支、优岗增效”;2013年开展“健康、平安、安全”活动;2014年实施“全面节约、全员降本”工作;2015年提质增效升级……回顾10年发展之路，三友氯碱正是通过练好内功，不断追求卓越，成功地应对了各种挑战，一步一脚印地完成了由“生产扩张型”向“质量效益型”的转变!

　　“市场博弈中的‘王牌’是优势产品。”正如么志义所言。在追求卓越的道路上，只有起点，没有终点，而在未来发展道路上，三友氯碱已经有了清晰的目标：按照“创业守成，事在人为”的企业精神和“变‘产品制造’为‘精品制造’”发展理念，着力研发特种专用PVC和氯下游精细化工产品，力争“十二五”末，主导产品年产量烧碱50万吨、PVC50万吨。

　　河北省政府质量奖评审组专家点评(摘录)

　　战略

　　公司领导重视战略管理工作，在集团公司总体发展战略的指导下，按照公司的愿景和使命，提出了中长期经营目标，公司制定了《战略制定程序》，成立了战略委员会，明确了战略发展方向。公司制定了“十二五”发展战略与规划，提出了发展指导思想和围绕“占领资源，强化本土、异地同发展”的发展思路。公司建立了绩效考核体系，开展了规划和计划实施的分析，保证了企业的发展。

　　顾客与市场

　　公司奉行“互利共赢，美景共创，幸福共享”的营销理念。根据行业和产品特点，从市场区域、销售渠道等维度对市场进行细分，确定了目标市场和顾客群。公司关注潜在市场和顾客，经过充分的市场调研，开发了特种树脂产品。公司采用走访、座谈、电话、电子邮件等多种形式与顾客进行沟通，了解顾客的需求和期望，并根据顾客需求对产品实施改进。对顾客进行分类管理，按照客户信用评定等级实行不同的销售政策和客户关系维护方式，并与关键顾客建立了战略合作伙伴关系。依据顾客反馈处理流程和产品召回控制程序，积极解决顾客投诉。制定了《顾客满意度测量程序》，每年开展顾客满意度调查工作。

　　过程管理

　　公司能够清楚地识别关键价值创造过程和关键支持过程。制定了《新产品研发管理办法》，规范了新产品工艺开发流程，缩短了开发周期，提高了开发成功率。制定和完善生产过程中操作、检验作业指导书，按照国家法律法规、技术标准和规范的要求，从产量、质量、成本、安全、环境、职业健康等方面确定了满足股东、顾客、员工等相关方的绩效指标体系。运用完善的监测和测量手段和严格的考核制度，对各过程进行有效控制。公司PVC、烧碱生产过程运用DCS控制系统进行监控，并逐步进行升级改造，使产品和质量双提高。通过技术创新和产品结果调整，不断利用先进技术、先进生产装备，进行技术升级改造。近三年投入11.90亿元进行技术改造，提高主导产品优等品率。投入208万元用于检测装备，从而增强了检测能力。投入资金1520.35万元用于节能减排，大大降低了综合能耗和资源的消耗，提高了过程控制水平的运行效率。投入环保资金0.11亿元，使公司排放的废气污染物、氯气、氯化氢、氯乙烯、粉尘等排放浓度及排放速率均达标。投入资金0.5亿元用于安全防护，使千人负伤率逐年下降，未发生重大安全事故。

　　(来源：中国质量报)