服装企业在做大做强的过程中，多品牌战略成为必然的选择，国际国内均是如此。国际方面，最典型的莫过于全球知名时尚零售集团LVMH，该集团旗下目前已拥有涉及时装、皮革制品、香水及化妆品在内的50多个品牌。随着中国服装行业发展进入平缓期，为了突围，不少品牌的发展策略变为在原有品牌的基础上推出多品牌，向多个细分市场扩张。

　　雅戈尔作为国内著名服装企业，自然不会落后于这股风潮。在2010年北京CHIC国际服装节上，雅戈尔五个品牌首次集体亮相：金标(MAYOR & YOUNGOR)，蓝标(YOUNGOR CEO), 绿标( GY)，汉麻世家 HANP，以及收购的美国经典高端品牌HARTMARX(浩狮迈)，雅戈尔进入品牌细分化时代。

　　可以看出，雅戈尔在布局多品牌战略方面，采取了多种策略。一种是对固有品牌进行市场细分，针对原有市场进行更深入的渗透;其中金标针对高级定制市场，蓝标针对高级成衣市场，而绿标则针对年轻时尚市场。一种是开拓新品牌，汉麻世家便是雅戈尔在对汉麻市场的开拓下，自创的概念品牌。一种是收购已经成型的服装品牌，HARTMARX是美国品牌，雅戈尔收购此品牌，相信意在丰富自身品牌的市场布局。

　　但是从雅戈尔今年4月30号公布的2014年年报来看，雅戈尔服装板块92.63%的收入依然来自于主品牌雅戈尔，而其他所有品牌合计收入也只有不到8%。可以看出，雅戈尔多品牌战略布局收效甚微。究其原因，笔者以为以下几点：

　　第一，品牌细分过于粗糙，缺乏针对性。雅戈尔的金标，蓝标，绿标品牌明显是针对相应的高端，中端，以及低端市场。这种策略无可厚非，但是缺乏创意以及相应根基。雅戈尔是中低端商务男装起家，可是在子品牌创立上，完全脱离现有基础另起炉灶，实在让人费解。

　　在这一点，有不少运营成熟的品牌是值得学习的，譬如优衣库，它的主营品牌是大众品牌，但是它每年都会跟国际大设计师合作推出设计师品牌，而设计师品牌系列虽然是名师设计，价格却只是比原有品牌价格略高，其主要消费者与它的主营品牌之间并无断裂，不会造成销售上的阻滞，同时又强化了品牌独立形象。比起粗略的构建针对全部市场的品牌策略，这种在自身优势上拓展多品牌策略明显要更有成效得多。

　　第二，各品牌之间资源分布缺乏预测性布局，基本采取一种“卖多少投多少”粗放式经营策略。从雅戈尔2014年年报可以看出，雅戈尔的主要资源依然是在它的主品牌上，其他新增品牌投入相当有限。

　　多品牌之所以能上升到战略层面，是因为它跟企业未来的命运有关系。一个企业的品牌过于单一，抗风险能力以及自身调配能力就会不足。所以企业发展到一定阶段，采取多品牌策略是必然的。可是如果只是建立品牌，而不进行有效经营，多品牌就称不上战略，也不会在关键时刻对企业有任何帮助，甚至有可能成为负担。

　　可以预见，如果雅戈尔依旧采取目前的粗放式资源投放方式，它的子品牌将很难成长起来。那么这些子品牌也迟早会成为企业的拖累。

　　第三，雅戈尔各品牌店面分散，使得子品牌难以成型，主品牌难以丰富。雅戈尔的地面门店，采取的是各品牌分开经营方式，各个子品牌都有其自己的店面。这可能跟雅戈尔这两年在地产方面大肆开拓有关系，可是这种策略却不利于多品牌的运作。

　　多品牌格局最初之所以能建立起来，说到底是基于原有的主品牌市场，而店面分开经营的方式却让消费者无法将主品牌与各子品牌联系起来，所以品牌原有市场对子品牌的建立起不到任何推动作用，无疑是一种自有资源的极大浪费;而子品牌一旦成型，也无法与主品牌形象连在一起，多品牌策略意在丰富主品牌形象的目的便难以达成。多品牌策略也就从根本上失去了它的意义。

　　从国际经验来看，多品牌战略是一个长期发展的过程，而国内品牌如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，是一个需要长期学习的过程。